اشتباهات رايج درمديريت ارزشيابي عملكرد
احد پورافشاري*
مقدمه:
«نميتوان سنجيد و نسنجيده عمل كرد »
تبديل شدن يك واژه كيفي به كمي از جمله مواردي است كه در ساليان اخير نزد مديران سازمان هاي مختلف بحث هاي فراواني را مطرح كرده است. امروزه تمامي سازمان ها مي كوشند تا براي قضاوت و تصميم گيري صحيح تر در مورد عملكرد پرسنل،واحدهاو... شاخص هاي معتبر انتخاب كرده وبا ادله مناسب دقيق بودن برداشت هاي خود را اثبات نمايند . فرم هاي ارزيابي(ارزشيابي) و تجزيه و تحليل هاي متعاقب آن، ابزارهاي مديريتي هستند كه نشان مي دهد صحبت كردن و تصميم گيري بر اساس عدد و رقم از جمله دغدغه هاي جدي سازمان هاي امروزي مي باشد.
كارآيي نظام ارزيابي عملكرد وجه غير قابل انكار ساختار هر سازماني به شمار مي رود به طوريكه يكي از ويژگيهاي بارز سازمان هاي موفق كاربرد موفقيت آميز اندازه گيري عملكرد به منظور دستيابي به بينش و قضاوت صحيح نسبت به كارآيي و اثربخشي برنامه ،فرآيند و افرادآنهاست . سازمان هاي آموزشي نيز به خاطر برخورداري از ساختار سازماني،از اين قاعده مستثني نبوده و براي تحقق اهدافشان بايدالزامات مربوط به مباحث مديريت منابع انساني و ارزيابي عملكرد را مد نظر داشته باشند . البته كاملا روشن است كه در حال حاضر، بحث ارزشيابي كاركنان يا ارزيابي عملكرد مسايل پيرامون آن، يكي از چالش هاي اساسي فراروي آنهاست . اما شواهد موجود و نتايج تحقيقات حكايت از آن دارد كه در اين زمينه هنوز توفيق چنداني حاصل نشده وتا رسيدن به حداقل اهداف مطمح نظر ، راه طولاني در پيش است.
در اين نوشتار با فرض بر محرز بودن وجود نواقص سيستم ارزشيابي عملكرد و آسيب هاي ناشي از آن براي معلمان و دست اندركاران نظام آموزشي(با نظر به نتايج روشن تحقيقات و واظهار نظرهاي صريح آنان )،بسيار به اختصار تنها برخي از اشتباهات رايج كه موجب اشتباه در ارزشيابي عملكرد مي شود را برشماريم.
اشتباهات رايج مديران كه موجب اشتباه در ارزشيابي عملكرد مي شود :
1) صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملكرد نسبت به طرح ريزي عملكرد ويا نسبت به ارتباط كاري موجود:
ارزشيابي عملكرد ، نقطه پايان و تواما شروع يك فرآيند پيوسته است.فرآيندي كه مبناي آن ارتباط مطلوب ميان مدير و كارمند است.بنابراين به جاي ارزشيابي در پايان سال ،وقت بيشتري رابايد صرف پيشگيري از مشكلات عملكردي و برنامه ريزي دقيق مستمر مبتني برنتايج ارزيابي نمود.هنگامي كه مديران در طول سال تحصيلي رويه درستي را اتخاذمي كنند ارزشيابي اثربخش در عين حال آسان خواهد بود.
2) مقايسه كاركنان با يكديگر:
چنانچه مي خواهيد موجب پديد آوردن احساسات منفي شويد،به روحيه كاركنان خود آسيب بزنيد،و در آنها به گونه اي نامطلوب چنان حس رقابتي بوجود آوريدكه توان كار گروهي را از دست دهند، آنان را درجه بندي نموده يا با هم مقايسه نماييد. اين شگردي تضمين شده است بدين ترتيب مدير نه تنها موجبات اصطحكاك ميان كاركنان را پديد مي آورد، بلكه خود هدف اصلي اين كينه توزي قرار مي گيرد... .
3) فراموش كردن اين مطلب كه هدف از ارزشيابي پيشرفت است نه سرزنش كردن
ما بدين منظور دست به ارزشيابي مي زنيم كه به بهبود عملكرد كمك كنيم نه اينكه مقصر رابيابيم و سرزنش كنيم. مديراني كه اين امر را فراموش مي كنند اعتماد كاركنانشان و حتي سازگاري آنها را از دست مي دهند.
4) باور به اينكه نمره( نرخ) فرم ارزيابي وسيله اي است عيني و بازتاب دهنده واقعيت به طور منصفانه
بسياري از مديران براي ارزشيابي كاركنان از فرم هاي نرخ ارزيابي استفاده مي كنند چرا كه نسبت به گونه هاي ديگر، ارزشيابي سريع تر انجام مي گيرد.واقعيت اين است كه اگر از دو شخص بخواهيد يك كارمند را ارزشيابي كنند.احتمال تطابق نتايج بسيار اندك است.و اين نشان مي دهد اين شيوه ارزشيابي تا چه حد ذهني است . اين مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنيد نرخ ها ذهني هستند وعيني نيستد .
5 ) استفاده صرف از ارزشيابي براي تعيين مزايا،پاداش ها و تقدير ... كاركنان
بسياري از مديران چنين مي كنند.آنها تنها هنگامي كه بخواهند ميزان افزايش حقوق و يا اختصاص سايرمزاياي كارمندان را تاييد يا رد كنند به نتايج ارزشيابي استناد مي كنند . اما بايد به خاطر داشت كه ارزشيابي عملكردي براي بهبود عملكرد است نه فقط براي حقوق(گو اينكه برخي مي پندارند تنها براي حقوق است).هر شخصي صرف نظر اينكه مساله ي پول در ميان باشد يا خير نياز به بازخوردهاي متنوعي مبتني بر ارزشيابي همه جانبه و معتبر در زمينه شغلي خود دارد .
6) اين باور كه آنها در موقعيتي قرار دارند كه مي توانند ارزشيابي صحيحي به عمل آورند
چنين امري غير ممكن است. بيشتر مديران در موقعيتي نیستند كه به حد كافي بر كاركنانشان نظارت مستمر و دقيق داشته باشند. وانگهي ،كدام مدير تمايل به چنين كاري يا زمان كافي در اختيار دارد؟ و كدام كارمندمايل است مدير تمام حركات وي را زير نظر داشته باشد؟ به همين دليل است كه ارزشيابي دقيق و درست مستلزم همكاري ميان مدير و كارمند است و نه فقط موقعيت ، منصب و ياساير شرايط مدير.
7) به تعويق انداختن يا لغو نشست هاي ارزشيابي
اين رويدادي بسيار شايع است. اما چرا نامطلوب است؟ زيرا كارمندان به راحتي و خيلي سريع در مي يابند كه اين فرآينددر سازمان آنها بي اهميت و يا ساختگي است. آنها آنقدر زيرك هستندكه دريابند به ارزشيابي آنها بهاي چنداني داده نمي شود.
8) سنجش يا ارزيابي امور كم اهميت
يكي از حقايق زندگي اين است كه در انجام هركار ، آسان ترين امور هستند كه مي توان به راحتي سنجيد يا ارزشيابي نمود، به عبارتي بهتر ،تدوين شاخص براي سنجش دقيق امور پيچيده كه در سازمان ها فراوانند و در حقيقت اصل واساس ،بسيار سخت است،
9) شگفت زده كردن كاركنان در حين ارزيابي
اين استراتژي كه به منظور غافل گيري و شگفت زده كردن كاركنان، در طول سال با كاركنان پيرامون عملكردشان صحبت نكنيد !؟ وقتي اشتباهي مرتكب مي شوند بدان نپردازيد وآنرا (ذخيره)كنيد ودر آستين داشته باشيد ! سپس در نشست ارزشيابي در پايان سال تك تك موارد را مطرح كنيد، تنها اتلاف وقت است و اثر بسيار نامساعدي بر ارزشيابي مي گذارد.
10 ) باور به اينكه تمامي كاركنان مي بايست دقيقا به طريقي يكسان وبا يك شيوه يكسان ارزشيابي شوند
آيا تمام كاركنان براي بهبود عملكرد خود نياز به چيزي يكسان دارند؟ بديهي است كه پاسخ منفي است.برخي نياز به بازخورد مشخص دارند،برخي ديگر خير. برخي بيشتر از ديگران نياز به تعامل دارند.و بديهي است كه انتظارات و وظايف حتي در شرايط يكسان، تا حدودي متفاوت است.
علاوه بر موارد فوق كه به طور ويژه برشمرديم، در ادامه به ذكر عوامل ديگري كه به تجربه و به زعم معلمان نتايج ارزشيابي عملكرد را مخدوش مي سازد نيز مي پردازيم.
٭٭٭٭٭٭٭٭٭٭
تاكيد و تمركز بركاغذ بازي: مي توان علت نياز متوليان امر به استفاده از فرم و كاغذ را درك نمود،اما هنگامي كه هدف واقعي از ارزشيابي در جريان كاغذ بازي فراموش مي شود،مقدار فراواني از منابع به هدر مي رود . مادامي كه مديران بيش از حد بر فرم تاكيد ميكنند،تنها چيزي كه بدست مي آورند همان خواهد بود:فرم پر شده . ضمنا باور به اينكه فرم ارزشيابی برمبناي نمره(كمي) مي تواند ازطرح دعواهاي حقوقي توسط كاركنان جلوگيري كند،توهمي بيش نيست چراكه اين فرمها به شدت كلي و داراي ابهامات فراوان هستندوحتي مستعد براي طرح دعوا ومناقشه.
فريفته و شيفته به كارگيري يك سيستم خودكار: در صورت اصلاح نكردن اشتباهات،تنها فايده اين كار اين است كه يك فرآيند تو خالي كاغذي به يك فرآيند تو خالي كامپيوتري تبديل مي شودو بدين صورت اين پندار نادرست در مدير پديد مي آيد كه كاري سودمند را با سرعتي بيشتر انجام مي دهد.ولي در حقيقت به راهرو بيراهه روي مي ماندكه هر چه برسرعتش مي افزايد بيش از پيش از اهدافش دور ترمي شود.اينكه با استفاده و با اتكا صرف از فرم هاي كاغذي يك فرآيند پيچيده انساني را به اصطلاح مي سنجيم به اندازه كافي نادرست است،چه رسد به اينكه،قدمي فراتر بگذاريم تا بدين ترتيب تعامل مديران با كاركنان به حداقل برسد.
آموزش ناكافي يا ناصحيح مديران پيرامون ارزشيابي آسيب ها را تشديد مي كند.در بيشتر مواقع،هنگامي كه تصميم جديدي در خصوص شيوه ارزشيابي اتخاد مي شود،يا فرم هاي جديدي طراحي مي شودو... فرض مي شود كه مديران مي دانند هدف بسي فراتر از تكميل فرم ها است،اما چنين نيست . بايداذعان كرد مديران نه تنها درباره كم و كيف فرآيند ارزشيابي،بلكه درباره چراها و جنبه هاي بين فردي آن،نيازبه آموزش مستمر و به هنگام دارند.همچنين وادار ساختن عوامل ذي وظيفه به جمع آوري فرم ها و ايفاي نقش پليس ارزشيابي از ساير عوامل آسيب زاي سيستم ارزشيابي به شمار مي روند.
در خاتمه ضمن تاكيد بر وجود نقص و كاستي در نوشتار موجود ، در اين راستا و به منظور تكميل و غناي موضع . همچنين برطرف ساختن نقايص و كاستي ها تا حد امكان ، نقطه نظرها ، پيشنهادها و انتقادات خويش را به آدرس ذيل ارسال نماييد . پيشاپيش از بذل عنايت يكايك اساتيد،همكاران ودوستان صميمانه سپاسگزارم. «والسلام »
http//afshar3840.blogfa.com
منابع و ماخذ:
1 – گودرزي،بابك ( 1381 ) ارزيابي عملكرد . سومين كنفرانس بين المللي مديريت كيفيت .تهران
2 – پرويزراد،پيمان (1381 ) ارزيابي عملكرد . سومين كنفرانس بين المللي مديريت كيفيت .تهران
3 – جهانديده،مهرداد ( 1381 ) روش هاي متداول ارزيابي عملكرد . ارزيابي عملكرد . سومين كنفرانس بين المللي مديريت كيفيت .تهران
4 – Wall , De. Andre , (2001) power Of Performance Management – How Learning Companies Sustained Value , John Wiley & Sons Inc .
5 – Robert Bacal . ,P Performance Management – Why Doesn’t It Work, McGraw Hill.